KAIZEN vs ACHI CUALZIN

Vamos a continuar nuestro viaje a través de la manufactura anoréxica.

Como ya se habrán dado cuenta es una forma de llamarle a una metodología de manufactura desarrollada para optimizar procesos con el mínimo de inversión, donde usamos mas la creatividad que la cartera; es por esto que esta metodología es sumamente adecuada para micro y pequeñas empresas y para proyectos en grandes maquiladoras donde por cualquier razón el presupuesto sea limitado y en mi experiencia da resultados sorprendentes, lo mejor del caso es que no está peleado con Manufactura Esbelta ni Seis sigma ni ninguna otra metodología, de hecho si no tienes mucho dinero o recursos para invertir en mejora continua sugiero empezar con Manufactura anoréxica y como resultado de los ahorros por las mejoras tendrás algo de dinero para invertir en metodologías mas costosas.

Anteriormente Manufactura Anoréxica la llame Ingeniería de guerrilla, decidí cambiarle el nombre porque hace poco salió un libro llamado GUERRILLA MANUFACTURING y no quiero que se confundan los conceptos.

Primero vamos a analizar cómo se maneja la mejora continua en un ambiente de Manufactura esbelta.   

Podemos decir que la via mas usada para hacer y coordinar la mejora continua en Manufactura esbelta es el KAIZEN, en mi experiencia he encontrado al menos 3 niveles diferentes de KAIZEN (Dudo que encuentren esta estratificación en ningún libro, pero piénsenle un poco y verán que tiene sentido esta clasificación)

LO voy a clasificar en 3 tipos de Kaizen.

1.       Kaizen Blitz

2.       Kaizen

3.       Work Shop

Pero antes de entrar en el detalle de una técnica muy usada que se llama BUZON DE SUGERENCIA, anteriormente lo incluí en la clasificación de la que estoy hablando pero tengo serios argumentos acerca de esta técnica.

En teoría suena bien, Yo empleado de la empresa pongo mi idea y “Alguien” se encarga de implementarla y  la compañía me premia por mi idea. Pero déjenme decirle que en mi experiencia todas las campañas de BUZON DE SUGERENCIAS terminan mal (A menos que le dediques muchísima lana).

Por qué digo esto, porque estoy fundamentalmente en contra de esta metodología y aquí les voy:

Primero siento que es una pésima técnica de involucramiento en la mejora si los operadores y empleados solo “DICEN” o “PROPONEN” la idea, aunque el hecho de tener una buena idea es meritorio, no se compara de ninguna forma a “IMPLEMENTAR” una idea.

Recuerdo varias veces  que empleados de alguna compañía donde laboraba se enojaban porque no implementábamos sus ideas, y ahí está el problema, una metodología de mejora basada en que yo pienso y ALGUIEN MAS implementa no tiene sentido y de hecho es contraproducente. Estamos premiando el YO LO DIJE y no el YO LO HICE, la mejora es ACCION es EJECUCION lo demás son Ilusiones, OBRAS SON AMORES Y NO BUNAS RAZONES. El problema es que luego se la creen y luego sácalos de ahí, de que la mejora es lo que MEJORA LOS INDICADORES y la mejor de las IDEAS no mueve un milímetro las KPI; sii quieres Mejorar  hay que Implementar. Hay que HACER.

Otro problema es que el Buzón de Sugerencias necesita ADMINISTRACION; recabarlas, clasificarlas y hacer que se implementen etc., esto lo hace Recursos Humanos, Ingeniería, Calidad y esto lleva tiempo y lo peor de lo peor de lo peor de todo es que generalmente se le pide que las Implante el HEROICO departamento de Mantenimiento, créanme ellos ya están hasta el chongo de trabajo;  Cargamos al burro más cargado; Mantenimiento es el departamento mas subestimado y mas sobrecargado de actividades de casi cualquier organización y todavía le cargamos mas la mano. (Como diría mi amigo Chuy2: Eso no es de DIOS)

Aun tiene un problema más que le llamaremos de DESENFOQUE pero lo comentaremos en los párrafos siguientes

Puedes estar de acuerdo conmigo o no, lo que yo sé es que cuando lo he visto implementado, o funciona solo al principio o requiere de muchos recursos en su administración.

KAIZEN BLITZ

Aun cuando la palabra KAIZEN es Japonesa y significa literalmente MEJORA la palabra BLITZ es RELAMPAGO en Alemán, es decir que los Alemanes desarrollaron esta técnica y como que la literatura lo Japonizo.

Esencialmente este es un KAIZEN, un evento de un pequeño grupo de personas, casi exclusivamente de un departamento o aéreas y su duración es de no más de una semana y se hace para arreglar áreas muy especificas.

Ventajas:

Muchas,

1.       Excelente forma de desarrollar la cultura de la mejora continua en una empresa

2.       Podemos entrenar a los operadores o empleados en técnicas muy especificas de mejora continua, muy concretamente 5 S y 7 desperdicios. .

3.       Bajo costo y muy Hands On, o sea manos a la obra. (Básicamente pintura, Mover algunas cosas, shadow boards, herramienta simple etc.)

4.       Al  tener el área mas limpia por ellos mismos se mejora la autoestima del grupo.

Desventajas.

1.       En una planta donde tienes 1000 empleados, tener 5 haciendo un KAIZEN BLITZ por semana no afecta negativamente la productividad (Y aun así vas a batallar para que los supervisores o los Gerentes de Producción te presten al personal). Pero en una compañía de 5 empleados, significa no producir  durante el día del evento.

2.       Segunda y mi principal oposición a esta técnica es el DESENFOQUE; como los empleados deciden que van a mejorar muy seguramente van a mejorar un aspecto que NO ES LA PRINCIPAL BARRA DEL PARETO,  y poco, realmente poco van a impactar en el indicador clave del área.

Personalmente he visto que el Kaizen Blitz Semanal obligatorio junto con los Gemba Walks Diarios también, son la mejor forma de cambiar el rostro de una planta, lo he visto 2 veces, vi como se transformo el rostro de ambas plantas de parecer YONKES a licir como Empresas de primer mundo, si quieres implantar 5 S  este es la mejor forma; si quieres que permee la Cultura de la calidad en las bases, esta es la mejor forma, si estas esperando que los indicadores mejoren radicalmente, esta NO es la mejor forma, este método es más bien mejor continua, de poquito en poquito algo así como Movimiento Browniano o como se mueve un Paramecio (Mande?), cada movimiento de los miles de flagelos hacen que el Paramecio se desplace hacia un lado o al otro, siguiendo un patrón semi aleatorio (Cuasi Browniano) (Mande doble?) pero si un objetivo fijo desde el principio, solo pequeños avances para comer, escapar o reproducirse.

KAIZEN

Este tipo es el evento mas puro en cuanto a mejora continua en Manufactura esbelta se refiere.

A partir de el VSM mapa de Flujo de valor, se establecen Áreas de Oportunidad y se establecen prioridades para Eventos KAIZEN (Hasta se dibujan estrellitas en el VSM señalando donde se necesitan los KAizens) , los cuales son en esencia, reuniones de trabajo donde se conjuntan personas de diversos departamentos para la solución de un problema especifico, para esto se utiliza cualquier cantidad de herramientas, como manufactura Esbelta se basa mucho en Flujo de una sola pieza y cosas así, el principal enfoque será la Entrega a tiempo y la Productividad, se espera que un proceso de flujo de una sola pieza disminuya la cantidad de defectos ya que al hacer de una por una, se supone que se tiene una retroalimentación rápida a la fuente del defecto o PUNTO DE ESCAPE.

Ventajas

1.       Enfocado, es decir que como sale de un análisis los KAIZENS cuando se termina afectan fuertemente y positivamente Indicadores clave de desempeño.

2.       Ayuda a la comunicación interdepartamental así como a la moral del grupo

Desventajas

1.       Relativamente caro, se requiere de una gran cantidad de personas involucradas, se espera modificación del Lay Out, por lo que se requiere recursos suficientes para efectuar la modificación del proceso.  Este proceso es apto para Grandes, medianas y algunas pequeñas industrias,

2.       Requiere de conocimiento profundo en técnicas de mejora continua, TAKT Time, One piece flow, Balanceo de Lineas etc.  Las micro empresas no cuentan internamente con este tipo de recursos tan especializados

3.       Existe una presunción de que cuando se establece el flujo de una sola pieza, los defectos se reducen y aunque en mi experiencia esto es cierto, existen defectos emanados de fuentes de variación que no se corrigen solo con el cambio de Lay Out y se requiere de otras metodologías como Seis Sigma.

4.      El VSM no se enfoca en asuntos de Seguridad, Ventas, Recursos Humanos por lo que los KAIZENS dedicados a este tipo de rubros son relativamente raros comparados con los KAIZEN de Productividad.

WORK SHOP

Para motivos demostrativos, el WORK SHOP es un MEGA KAIZEN, con recursos casi infinitos tanto humanos,  físicos, sistemas etc.

Estos eventos los popularizo GE no Toyota, (Los Toyota son mas avaros); un evento WORK SHOP se caracteriza porque debido a algún análisis generalmente nacido de algún proyecto de un Master Black Belt  o Black Belt se dedica recursos para atacar un problema muy definido en algún area sensible o de interés para el negocio que amerite grandes inversiones económicas y de tiempo de muchas personas.

Se organiza un SUPER EVENTO, donde se invita a personas de diversos departamentos, diversas plantas y es común que se transporte a los participantes a un Hotel o algunas oficinas centrales y ahí durante una semana todos trabajamos y solucionando el área de oportunidad especifica.

En estos eventos se usa contratar asesores externos como apoyo en diversos temas y por venir con una visión fresca y libre de la ceguera de taller (A mi me ha tocado participar como consultor en algunos de estos eventos y créanme cuando les digo que  este tipo de sesiones cuesta más de $100,000.00 USD si sumas tiempo horas hombre, viajes, hoteles, consultores, comidas y a esto hay que agregarle las inversiones para implantar las acciones que se desprenden del WORK SHOP.

Ventajas:

1.       Extraordinariamente efectiva, nada como un grupo talentoso de personas, con recursos y enfocados en un problema para solucionarlo.

Desventajas

1.       Sumamente caro (¿Comparado con qué?) Apto solo para Grandes y medianas empresas, prohibitivo para pequeñas y micro empresas.

Ahora vamos a ver cómo podríamos manejar eventos de Mejora continua aptos para la micro y pequeña industria y que sin duda pueden ser aplicados en la Mediana y gran industria.

MEJORA ANOREXICA.

El primer paso para lanzarse a la mejora continua en la Manufactura Anoréxica es ENFOQUE.

Debido a los recursos limitados con los que se cuenta estos deben aprovecharse al máximo y para esto la mejor herramienta disponible es LA GRAFICA DE PARETO. 

Adecuando El grafico de Pareto de tal forma que podamos ver todo el panorama de la empresa en un solo Grafico, desarrolle una Herramienta que es básicamente un Diagrama de Pareto de 2 dimensiones. La primera dimensión me la da las áreas principales de mejora.

Ventas, Seguridad, Calidad, Entrega a tiempo, Productividad y Costos y por otro lado ponemos las líneas mas importantes de Toda la planta.

A este Diagrama lo llamo  RODOLFOGRAMA.

Como pueden ver es relativamente simple y es una forma grafica de mostrar en un solo golpe de vista (Blink)  las áreas mas importantes es un BALANCE SCORECARD pero de colores que nos ayudan a seleccionar gráficamente las principales áreas de oportunidad y así de esta forma avocarnos a un proyecto de mejora continua muy especifico para esa área.

Como ven el área de oportunidad no está limitada a ningún área específica ni a ninguna línea de producción especifica.

Vamos haciendo un ejemplo, Seguridad, ponemos en cada celda de Excel el número de incidentes durante algún periodo establecido, mensual, anual semanal etc. y abajo verán que mediante formulas transformo los números en PORCIENTO  y vemos que línea necesita más atención por cada rubro.

Automáticamente Excel ilumina de color rojo las áreas de oportunidad más importantes y en el renglón de abajo veremos una sumatoria de los porcentajes y en nuestro caso vemos que la línea 2 es la que mayor área de oportunidad tiene en total.

En un cometario futuro ahondare en el RODOLFOGRAMA ya que tiene algunas propiedades que son muy útiles y que no comente ya que me requiere de algo de tiempo y creo merece su propio post.

Me gusta este enfoque porque rara vez un proyecto solo afecta un indicador, haciendo bien las cosas podemos impactar positivamente varios factores a la vez. De nuevo recomiendo lean el libro LA QUINTA DISCIPLINA Donde se comenta el efecto del APALANCAMIENTO (LEVERAGE).

Ya tenemos el ENFOQUE ahora platiquemos de la metodología y no me voy a meter mucho en esto porque ya le dedique toda una serie a este concepto.

Les comento los pasos y los remito a los comentarios específicos

0.       RODOLFOGRAMA

1.       INDICADOR

2.       PARETO

3.       ANALISIS

4.       EJECUCION

5.       Vuelve al paso 0

http://estrategiaycomandogerencial.blogspot.com/2009/04/reduccion-de-costos202.html

http://estrategiaycomandogerencial.blogspot.com/2009/04/reduccion-de-costos303.html

http://estrategiaycomandogerencial.blogspot.com/2009/04/reduccion-de-costos404.html

http://estrategiaycomandogerencial.blogspot.com/2009/04/reduccion-de-costos505.html

Como pueden ver a diferencia de la forma de trabajar KAIZEN que emana de un VSM cada vez que ejecutamos un evento “ACHI CUALZIN”  que en náhuatl significa LO MEJOR (Loquera mía llamar así a los eventos de mejora en manufactura Anoréxica) es un fenómeno Iterativo, Agarramos el Rodolfograma, ejecutamos, vaciamos la nueva información y vemos cual es el que sigue y así Per secula seculorum.

Otra diferencia notable de el KAIZEN vs ACHI CUALZIN es que las microempresas no pueden darse el lujo de un Experto en Mejora continua, Black Belt Lean MAster Shainin Practitioner o como quieras llamarlo, pero aquí podemos hacer uso de un concepto que se llama KPO Knowledge Process Outsoucing o lo que es lo mismo contratar expertos externos. Pero esto no es suficiente lo que hay que hacer es contratar KPO COMPARTIDO es decir que le trabaje a varias Micro y pequeñas industrias a tiempo parcial, unas horas o días con cada uno para de esta forma prorratear el costo entre todos.

Aunque esta idea se me ocurrió hace tiempo y he dedicado algo de tiempo a ver como beneficiar a muchas microempresas a través de servicios compartidos, la verdad no he tenido mucho éxito. Salvo algún contrato que tengo con tres compañías a las que les trabajo un dia a la semana o un día cada 15 días y les administro proyectos de mejora, capacitación etc. Todavía no he podido consolidar esta idea.

La idea en su forma más pura es la siguiente.

Primero como les dije compartir el recurso de GERENTE DE MEJORA entre varias empresas, lo que se me ocurre que podría funcionar es trabajar para alguna cámara industrial y atender a los miembros Micro y pequeña industrial en una base por horas.

Me figuro que los eventos ACHI CUALZIN serian más que interdepartamental serian INTRA-COMPAÑIAS, es decir que un evento reuniría no a personas de diferentes departamentos sino de diferentes Compañías y entre todos trabajar en mejorar nuestros propios problemas, arreglando en cada ocasión cada quien su propio problema (Trabajar por turnos es decir una semana ayudamos a una empresa y la próxima a otra, suena bien pero lo veo muy utópico) De esta forma se podrían usar los recursos de la asociación como salas de juntas y además se recibiría Capacitación HANDS ON es decir HACIENDO.

Resumiendo la Mejora ACHI CUALZIN se refiere a UN evento muy enfocado en los Indicadores más importantes con el fin de atacar los puntos más sensibles aplicando los recursos disponibles.

Como ven las diferencias fundamentales es que en la Manufactura Anoréxica nos basamos en un uso estricto de los recursos mientras que KAIZEN y sus derivados presuponen una cantidad de recursos mínima mientras que nosotros asumimos recursos cero y de ahí partimos.

Otra diferencia es que por ser microempresarios no podemos especializar las áreas de oportunidad, la misma metodología debe servir para arreglar, seguridad, calidad, recursos humanos etc.

Siguiendo con las diferencias KAIZEN usa mucho metodologías complejas de solución de problemas, VSM SMED, Six Sigma mientras que Manufactura Anoréxica se basa en aplicar metodologías muy simples, Pareto, Ishikawa, o lo que yo creo que son unas super herramientas pero por humildes y sencillas las creemos indignas de nuestros magnos  eventos KAIZEN y las hemos olvidado o relegado: LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD.

Veremos que la mejora en Manufactura Anoréxica incluye MERCADOTECNIA y VENTAS pero este rubro lo vamos a manejar en un Comentario posterior.

No elimino la potencia los KAIZEN EVENTS o de Seis sigma, lo que digo es que con recursos limitados herramientas más simples pueden dar resultados sumamente importantes, puede ser que llegado el momento dichas herramientas sean insuficientes y se requiera de metodologías más complejas pero también las áreas de oportunidad cumplen con la ley de PARETO, el 80% de los proyectos se pueden hacer usando herramientas básicas y el otro 20% requerirá de herramientas más sofisticadas, pero al principio 80% de las broncas son suficientes para ponernos a trabajar, y usaremos Otras herramientas cuando lleguemos a ese rio.

Value Stream Map vs Flujo-Pareto-Facilitador_Mecanico

Continuamos con la serie Manufactura Esbelta vs Manufactura Anoréxica en donde abordamos el escabroso tema de donde la Manufactura esbelta es débil y como hacerle para sobrevivir a este hecho y por supuesto triunfar.

Vamos a explicar brevemente que es el famoso Value Stream Map o ya tropicalizado Mapa de Flujo de Valor vamos a abreviarlo VSM porque es sumamente comun en la industria (De hecho me he topado en alguna plantas que dicen “Este es nuestro Ve-eSe-eMe”)

El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados.

Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento.

El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de iconos y símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o producción es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente.

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros.

Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades encontradas.

En el VSM vamos a encontrar información valiosa y voy a mencionar algunos datos que le incluimos y que son de lo mas útiles si sabemos usarlo correctamente.

Tenemos primero:

Inventario; entre cada cuadrito del diagrama de flujo de las operaciones se podrá ver que se tiene la cantidad de inventario y este punto es importante porque es la forma como nosotros nos damos cuenta donde está el cuello de botella (A los puristas de Lean no les gusta este concepto pero es de lo más útil saber cuál es tu cuello de botella, yo diría que hasta indispensable si realmente quieres mejorar el flujo).

C/T  o Cycle Time o tiempo de ciclo, en castellano significa cuanto tiempo tarda en producirse una pieza.  (Otro dato que da mucha luz sobre el proceso es que vas a ver que el Inventario es mayor inmediatamente antes de la operación que tiene el CT más largo; y si no es así algo está fundamentalmente mal.)

C/O  Change Over o de nuevo para acá la raza de sol es cuánto tiempo tardo en ajustar una maquina o una operación para cambiar de un modelo de producto a otro. (Ojo este dato es muy importante ya que en donde este el C/O más grande es donde se aplica la técnica conocida como SMED)

Hay otros como EPE, Avail, etc. Y si les interesa profundizar la red está llena de ejemplos y explicaciones por lo que no me voy a enfocar en eso.

Ahora vamos a ponernos nuestra capa del Abogado del Diablo y veamos los contras del VSM (Los Pros están en cualquier lado de la red si hasta parece que les pagan).

Primero, aun cuando comentamos que el VSM es una foto de nuestro proceso, más bien es un esbozo de nuestro proceso;  Cuando vamos a hacer un VSM tenemos que decidir a qué familia de productos queremos hacerle el mapa, supongamos que fabricas muebles, bien, a que familia de productos vas a hacerle el VSM, a las salas, a los comedores, a las sillas, a las alacenas, tienes que decidir en donde te vas a enfocar y haciéndolo dejas de lado todos los demás productos de tu planta. Es decir que es un grafico informativo PARCIAL de tu planta.

Segundo, Hacer un VSM es CARO, la elaboración del VSM requiere de muchas horas hombre para su elaboración, hay que recabar muchísima información de muchos departamentos, veras que se invita a participar a personal de todos lados, sistemas, logística, materiales, producción, calidad; además claro del experto que sabe hacer VSM lo cual no es poco ya que su elaboración es mitad ciencia mitad sentido común, para no hacer un VSM súper detallado que te pierdes en tanto dato y donde el bosque no te deja ver los arboles o que sea tan conciso que no estratifique ni te deje ver dónde está el área de oportunidad.

Por lo anterior el VSM no es una herramienta atractiva para micro empresarios donde el dueño es el operador y el contador y el chofer.

Pero vamos bajando de nivel para poder comparar manzanas con manzanas y vamos a comentar otra herramienta de LEAN conocida como TAKT TIME. (de nuevo les pido que lo busquen el  internet) y vamos a compararlo con Flujo-Pareto-Facilitador_Mecanico.

Vamos a suponer que tenemos un proceso conocido por todos aquí en mi tierra y es ELABORAR TORTILLAS DE HARINA, para los que no son de aquí les dejo un video de cómo se hacen. Por simplicidad vamos a pensar que solo tenemos 3 operaciones y que la masa ya está preparada.

Y voy a poner el dato del Tiempo que tarda cada operación por cada tortilla C/T.

Operación 1: Hacer las bolitas de masa cruda (CT= 5 Segundos)

Operación 2: “Palotear las bolitas”, con un palo de madera aplanar las bolitas para hacerlas tortilla plana. (C/T= 45)

Operación 3: Cocer las tortillas (C/T=15 segundos).

TAKT TIME

En este caso consideramos que es una gran empresa y que tenemos muchísima gente trabajando haciendo tortillas de harina.

También por facilidad vamos a decir que cada operación la realiza un operador diferente al menos inicialmente.

Vemos que la meta o lo que requerimos producir es TAKT TIME y es 30 segundos. (Tenemos que producir cada tortilla cada 30 segundos)

Veamos el siguiente diagrama

Vamos a proceder a lo que se conoce como BALANCEAR LA LINEA, vemos 3 operaciones diferentes hechas por 3 operadores diferentes y ya tenemos que si el operador 1 va a hacer las bolitas y a cocer las tortillas y el Operador 2 y el operador 3 cada uno van a Palotear (Termino técnico de aquí de Monterrey)

Misión cumplida, balanceamos la línea y logramos el famoso TAKT TIME y lo rebasamos ya que el CT es de 25 segundos.

Flujo-Pareto-Facilitador_Mecanico

Ahora transportémonos a otra realidad. LA realidad donde la microempresaria DOÑA TERE hace sus tortillas de harina sola en su cocina y las vende entre sus amistades.

A mí me encanta la anécdota de Don Julián y va así:

Un día un asiduo cliente al prostíbulo de Don Julián (El mejor del pueblo), le dice: Don Julián , que rechulo esta su local, elegante y todo. A lo que Don Julián le contesta, Muchas gracias amigo, nos ha costado mucho trabajo  llegar aquí porque lo que era al principio esto empezó muy fregadito, imagínese que al principio éramos yo, mi vieja y sus hermanas……….

Todo gran negocio tiene orígenes humildes, y empezó con una sola persona, con ayuda de familiares y así poco a poco lo vas haciendo crecer.

Pero volvamos a nuestro ejemplo y como podrán ver desde el principio tenemos el mismo diagrama de proceso.

El reto principal es que no podemos distribuir la carga entre varios operadores porque solo hay UN OPERADOR, en este caso Doña Tere, luego entonces que hacemos.

Vamos a usar nuestra Tecnica Flujo-Pareto-Facilitador_Mecanico, para la cuallo primero que tenemos que hacer es un muy simple diagrama de flujo, nada complicado.

Vamos a hacer el Pareto de los tiempos de las Operaciones

Lo que aquí sigue es definir la operacion que mas tiempo me toma, en este caso PALOTEAR y cómo vamos a lograr que esta Operación que nos toma más tiempo, de alguna forma la ejecutemos más rápido.

Y la técnica que sigue es:

Facilitador Mecánico (O muy conocido por la raza de la Maquila como FIXTURE)

Después de una tremenda lluvia de ideas, y demás técnicas Low Tech pero muy efectivas de Innovación y llegamos al siguiente diseño:

Y pasamos de 50 segundos en la operación de PALOTEAR hasta 10 segundos, una disminución de CT de la operación de 80% y como lo reducimos en el CUELLO DE BOTELLA vemos como reducimos el tiempo TOTAL considerablemente.

TARANNNNN, Misión cumplida; vamos hablando de las mejoras obtenidas en los diferentes procesos y vemos como en el proceso con Manufactura Esbelta sacamos una tortilla cada 20 segundos con 3 operadores mientras que DOÑA TERE con su TORTILLADORA Low Tech hace ella sola una tortilla cada 30 segundos.

Conclusiones:

Porque hago tanto énfasis en estos temas; la razón es simple y basta con darse una vuelta al comentario anterior y ver que menos del 1% de las empresas se les considera Grandes o Medianas, mismas que son las beneficiarias y usuarios potenciales para Manufactura Esbelta y VSM, de nuevo es una técnica que requiere de mucho esfuerzo y tiempo horas hombre; Doña Tere pertenece a el otro 99% de micro y Pequeñas maquiladoras que poco puede hacer con ME o Mejora o Produce, y entonces el uso de estas técnicas de Manufactura Anoréxica son mucho más adecuadas por ser de bajo costo, rápida implementación y con resultados muy positivos (Bueno, Bonito y Barato) De hecho no es raro encontrar que en la Gran industria se haga mucho uso de los FIXTURES, el problema es que parece que los estamos olvidando y todo por darle énfasis en eliminar desperdicios cuando el optimizar las actividades que SI AGREGAR VALOR  también mejoran el desempeño de la operación.

Un último comentario y de nuevo se que va a causar algo de revuelo (La semana anterior me llovió de todo, desde felicitaciones hasta críticas de varios tamaños colores y sabores).

LA MANUFATURA ESBELTA no genera tecnología, la Manufactura Anoréxica SI.

Explico: Tu, empresa grande quieres implementar ME y para esto compras el libro de LEAN MANUFACTURING, Tomas el curso o diplomado (EL cual recomiendo muchísimo no es una técnica u Otra, si puedes usa las dos) y te pones a trabajar y empiezas a hacer tu VSM, empiezas a Eliminar desperdicios, balanceo de líneas etc. La pregunta es: Que tanto de lo que estás haciendo te da una ventaja competitiva, definiendo una ventaja competitiva como algo que tu sabes hacer que tu competencia no sabe; ¿Qué tanto de lo que estás haciendo es diferente a lo que hace tu competencia si TODOS tenemos el mismo libro y todos vamos alos mismos cursos? La manufactura esbelta al final del camino es un método de reducción desperdicios reducir tiempos y reducir costos, si todos nos dedicamos a lo mismo reducir desperdicios reduciremos los costos tanto tu grandota compañía como la grandota competencia y al final llegaremos a un estado donde el único valor será EL PRECIO y se convertirá en una cena de negros o mejor conocida como OCEANO ROJO. (lean e infórmense de BLUE OCEAN STRATEGY, buenísimo).

Si por el contrario desarrollas Facilitadores Mecánicos (Aca Fixtures)  estarás desarrollando tecnología propia (Y hasta podrás vender tu tecnología de fabricación y no solo tus tortillas de harina) y eso si te dará una ventaja competitiva en el mercado porque estas  sabes algo que tu competencia no sabe y haces algo que tu competencia no hace y si dicha tecnología la aplicas en Nichos específicos de Mercado (BLUE CHARCOS, en esta serie definiré el concepto) no solo sobrevivirás sino que crecerá tu micro o pequeña manufactura.

La semana entrante tocaremos otro punto donde compararemos como se administra la Mejora en Manufactura Esbelta y como en Manufactura Anoréxica.

Visítenme en mi nueva página.

www.rodolfosanchez.com.mx

Manufactura Esbelta vs Manufactura Anoréxica

Cada año se escucha de alguna nueva tecnología o metodología de operación y manufactura que promete ser “LA SOLUCION”, el santo grial, la cura maravillosa a todos nuestros males y pesares. Y lo interesante es que cada vez que esto pasa, compramos la idea. 

Hagamos algo de memoria y díganme si no es cierto: Tiempos y Movimientos, CRM, REINGENIERIA, ZAP, Control total de calidad, Control Estadístico de procesos, ISO 9000, Justo a tiempo, Kanban, Teoría de restricciones, Seis Sigma, Shainin, Tagushi, Manufactura Esbelta, Sistema Toyota de Manufactura, Manufactura Concurrente, Etc etc etc.

Cada vez más se escucha que la Manufactura Esbelta es la gran solución a todos los problemas de Operaciones, se está convirtiendo en  la metodología de moda, la piedra filosofal de la productividad. Y la pregunta es ¿Sera cierto?

La historia nos ha demostrado que cíclicamente llegan nuevas teorías de administración y cada una que llega automáticamente desacredita a las anteriores. Un gran error que cometemos nosotros; y no es culpa de las metodologías; es que nuestra tendencia como seres humanos es a Universalizar la aplicación, es decir que se aplica en todos y cada uno de los ámbitos de la operación y esto amigos míos es un gran error; nada sirve para todo;  y lo peor del caso es que culpamos a la metodología.

Como toda metodología lo primero que tenemos que aceptar es que no es UNIVERSAL, que tiene ámbitos de aplicación especificas y que este el caso de la manufactira esbelta y aquí les voy a decir algo que seguramente causara algún escorzor pero es la verdad y la vamos a demostrar en esta serie:

“La manufactura esbelta tiene serias limitaciones y deficiencias e inclusive hay casos en donde su aplicación es CONTRAPRODUCENTE”

De nuevo, no estoy satanizando la metodología, soy fuerte creyente de sus beneficios solo hay que saber donde usarla y donde no y lo mas importante desarrollar otra metodología que pueda ser implementada en donde Manufactura Esbelta es débil e inadecuada.

Vamos a analizar algunas de las debilidades de la manufactura esbelta para de esta forma darle forma a una metodología capaz de ser efectiva donde manufactura esbelta no puede. Y es por eso que desarrolle una metodología de manufactura tipo Guerrilla donde se estima muchísimo más en ingenio que la cartera y la llame MANUFACTURA ANOREXICA.

Yendo atrás en el tiempo somos capaces de entender las bases de la metodología de la Manufactura esbelta y aunque son obvias a la vista preferimos hacernos los occisos y pensar que no hay falla en la misma y a mí se me ocurren al menos tres Limitaciones fundamentales en la Manufactura esbelta.

1. La Manufactura Esbelta (ME) nace en La Industria Grande.

Como todos sabemos la TOYOTA nace de una compañía Textil que evoluciono en una empresa Automotriz que era y es propiedad de los TOYODA, cuando se desarrolla esta metodología la compañía AUTOMOTRIZ era una compañía GRANDE, con GRANDES recursos y GRAN CANTIDAD DE EMPLEADOS.

La filosofía Esbelta está hecha para mejorar el sistema de TOYOTA y siendo así que la desarrollaron para eficientemente manejar su realidad, su propia realidad y no la de nadie más.

Dejen doy un par de ejemplos:

Cuando hacemos un evento KAIZEN para mejorar la productividad, intrínsecamente aceptamos que tenemos la producción VENDIDA, es decir que ya tenemos pedidos y tenemos que surtirlos. Por eso nos enfocamos en la productividad.

Que pasa en una empresa pequeña donde la preocupación es CONSEGUIR VENTAS mucho más que como vamos a fabricarlas, aquí como que pensar en ME pierde el sentido.

Otro caso:

Imagínense ahora que yo compañía automotriz quiero hacer un KAIZEN acerca de una línea que queremos poner en ONE PIECE FLOW; flujo de una sola pieza; pues invito a todo el mundo a mi evento, al de producción, al de mantenimiento, al de materiales, al de seguridad, al de sistemas, a algún consultor externo (Al que hay que pagarle por supuesto) gerentes, directores etc.

Además al final del KAIZEN salimos con una idea genial, con un nuevo layout o distribución de la planta la cual requerirá de alguna inversión mediana de unos 50 mil dólares, y con eso vamos a mejorar la productividad en un 20%. Fin de la historia, todos felices.

Pero que pasa en una microempresa con un solo operador, que pasa en este caso.

Imaginemos que tenemos una operación casera en la cual nosotros hacemos TAMALES y queremos hacerlo más rápido ya que es época de la CANDELARIA y muchos tienen que cumplir con la tradición de pagar los TAMALES (Tradicion Mexicana) por haber sacado el monito en la Rosca de Reyes.

Aquí lo que la ME dice es _”FLUJO DE UNA SOLA PIEZA” es decir hay que fabricar TAMAL por TAMAL y de nuevo algo suena raro.

Lo que la ME esbelta dice es que la compañía de UN SOLO OPERADOR, ponga la masa en un tamal, cocine la carne suficiente para ponerla en un tamal, cueza un tamal y lo ponga en una bolsita. Tamal por Tamal.

Lo que hace la cocinera en loss casos donde solo esta ella en toda la Linea de produccion es primero agarra todas las hojas, luego embarra de masa TODAS las hojas, Cocina de una vez TODA LA CARNE y le pone carne a TODAS las hojas y luego mete TODOS los tamales a la olla y los cocina. Es decir la forma mas eficiente de hacer TAMALES en una operación de una sola persona es por BATCH y no por Flujo de una sola pieza. Interesante no creen.

Nomas acuérdense en sus casas, a poco su Mama cocinaba para una persona y le daba de comer y luego cocinaba de nuevo y le daba su comida al otro y asi sucesivamente. Por supuesto que no; lo que pasaba es que la señora cocinaba en BATCH para todos y luego repartía, de hecho ponía platos y con la cacerola servia la sopa a cada uno  y luego tomaba otra sarten y daba carne a todos y asi sucesivamente. BATCH y no ONE PIECE FLOW.

Como ven las metodologías diseñadas para medianas y Grandes empresas no siempre se aplican a situaciones limite como para pequeñas o micro empresas donde hay pocos o solo un operador.

De hecho acabo de ver este fenómeno en la fabrica de un gran amigo Hugo, excelente ingeniero y excelente gerente. El tiene una persona que ensambla manualmente una tarjeta electrónica, antes lo hacían  de una en una, cada tarjeta tiene como 50 componentes y ponía uno por uno cada componente y luego los soldaba y luego los probaba.

Despues de una sesión de ideas diseñaron un Cuadro metalico (ACA FIXTURE) y lo que hacen ahora es que ponen 10 tarjetas y ponen elemento por elemento de cada tarjeta, es decir la resistencia 1, la ponen en todas las tarjetas, la resitencia 2, en todas las tarjetas , transistor etc etc.  Y de esta forma mejoraron muchísimo tanto en productividad como en calidad ya que se redujeron mucho lo sdefectos. De nuevo BATCH le gana a ONE PIECE FLOW.

Un ultima comparación enn este mismo ejemplo

En la industria automotriz de la que hablábamos decidimos en nuestro KAIZEN que necesitábamos 50.000 dolares pero vamos viendo cuando vamos a arrancar dicho proyecto. Se requieren de 3 cotizaciones minimo, tiempo 2 semanas; ademas ya cuando tenemos la cotización hay que esperar la autorización de la inversión, otras 4 a 8 semanitas, ya milagrosamente tenemos un numero de cuenta y ponemos la orden de compra y el tiempo de entrega es de 12 semanas y cuando llegue necesitamos 2 semanas para implementarlo.  Es decir que si tenemos suerte y el proyecto tiene la suficiente prioridad esperamos concluir el proyecto en al menos 6 meses.

Hugo y su gente diseñaron lograron una mejora del 40% en 2 dias y costo menos de $400 pesos.

Hago mucho incapie en este punto ya que Manufactura Esbelta se creo para ser eficiente principalmete en la GRAN INDUSTRIA y les pongo a continuación la distribucion del numero de empresas en Mexico según el censo del INEGI del 2009

95.2% son Microempresas.

4.3% son Pequeñas empresas

0.3% son Medianas empresas

0.2% son Grandes Empresas.

Lean Manufacturing es CARA y solo un porentaje pequeño de las empresas en Mexico pueden costear este tipo de metodologías (Cuanto cuesta un curso de ME?, cuanto una asesoría?)

La Manufactura Anoréxica hace énfasis en el uso de la innovación y creatividad (EL FIXTURE que diseñaron), MA tambien a diferencia de la ME nos basamos en que hay un presupuesto minimo por lo que es muy adecuada para micro y pequeñas empresas y que no tenemos tiempo que perder.

      2. La manufactura Esbelta tiene sus orígenes hace mas de 30 años

Esta parte me encanta, si visitas la siguiente pagina:

http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System

Veras que textualmente dice:

TPS se desarrollo de 1945 a 1978 y la primera vez que tengo noticia de que le llamaron Lean fue en 1988.

Es decir que TPS tiene en el mejor de los casos tiene 34 años y Lean como tal 24 años.

La pregunta que me viene a la mente es que en los últimos 25 años, ¿nadie invento algo mejor?

Y muchas de las cosas que tenia TPS original ya son obsoletas y nosotros aun las seguimos venerando.

De nuevo voy a dar un simple ejemplo y vamos a hablar de la famosa HEIJUNKA BOX o caja Heijunka.

Visiten http://en.wikipedia.org/wiki/Heijunka_box

La Caja Heijunka permite de forma fácil mantener un control visual de la programación de la producción..

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/thumb/0/0a/Heijunka_2.JPG/400px-Heijunka_2.JPG

Como pueden ver en la imagen de arriba nos ayuda a mantener un control de diferentes productos corriendo en la línea, en este caso son 6, A,B,C,D,E,F, Ahora bien, eso funcionaba muy bien en plantas o líneas donde solo corren un número limitado de modelos, (Como decía FORD, pueden tener el color de carro que quieran siempre y cuando sea negro) pero que pasa cuando nos transportamos a la realidad actual donde una línea de producción tiene que correr 5000 números diferentes de partes la famosa CAJA Heijunka se vuelve inoperante, de nuevo habrá ocasiones donde se sigan usando estas técnicas pero en un ambiente Alta mezcla, Bajo volumen no son operantes.

La conclusión es doble en este caso:

Habrá técnicas especificas de Manufactura  Esbelta que ya son obsoletas.

En los últimos 25 años se han desarrollado técnicas mucho mas efectivas que las sugeridas por ME para situaciones especificas.

Manufactura Anorexica es más humilde en este aspecto, si la técnica funciona la adoptamos, si no funciona la despedimos.

      3. La Manufactura Esbelta basa su efectividad en un Cultura Oriental muy diferente a la nuestra.

Este punto aunque esta justo enfrente de nuestras narices lo obviamos y le damos poco importancia.

Más que eso creemos que todo en la cultura Japonesa es MEJOR, que son muy trabajadores, que su cultura es genial etc etc etc. Y la verdad es que tiene serias desventajas, de hecho hay mucho que debemos evitar.

Aunque coincido que tiene buenas cosas lo Japoneses, Trabajo, disciplina, limpieza entre otros, hay serias formas culturales que son hasta contraproducentes, Por ejemplo son un pueblo sumamente machista (Mucho más que México), su consumo de alcohol es impresionante (Aunque nos duela, mucho más que el Mexicano),  sumamente Jerárquico, (Nadie aquí tiene ideas más que TOYODA, TAICHI o SHIGEO) y los jefes nuca se equivocan y la peor de todas son Sumamente Dogmaticos, lo que los hace sumamente INFLEXIBLES.

La Cultura Japonesa hace tan complejo actuar que ha sido contraproducente para ellos mismos en últimas fechas.

Acuérdate cuando se le culpo a la TOYOTA de la muerte de una familia por un desperfecto en los frenos y en la famosa entrevista el CEO lo que hizo fue LLORAR. (No me imagino yo a CARLOS SLIM o a LOREZO ZAMBRANO llorando)

Ese mismo Dogmatismo hace que sus acciones sean altamente programadas y cuando algo pasa fuera de esos límites no saben cómo actuar.

Cuando en 1985 el terremoto en la Ciudad de Mexico paso, agarro a todo mundo desprevenido, sin planes de acción, sin herramientas sin nada, y de la nada debido sin duda a nuestra Cultura particular de innovación y ser muy aventados, el mismo día ya había personas con palas y picos buscando a personas enterradas y desaparecidas, fue algo instintivo, muchos se pusieron a jalar, llego agua y suministros de todo el país, en unas cuantas horas llego ayuda de todos los rincones del País, algo que sin duda es digno de merito y que nos recuerda porque estamos orgullosos de ser Mexicanos y de nuestra Cultura.

Cuando el evento del 11 de septiembre del 2001 las torres gemelas caen y muchas personas mueren, igualmente los americanos se pusieron a jalar, a rescatar a la gente, con lo que tuvieran a mano, con todos los recursos disponibles y ellos también se pusieron las pilas.

Veamos ahora lo que paso este 2011 en Japón, En la prefectura de Fukushima un reactor nuclear tuvo un desperfecto mayor generado por un terremoto que afecto a gran parte de Japon.

Los primeros fallos técnicos se registraron e mismo día en que se produjo el sismo, viernes 11 de marzo, con la parada de los sistemas de refrigeración de dos reactores y de cuatro generadores de emergencia. A consecuencia de estos incidentes surgieron evidencias de una fusión del núcleo parcial en los reactores 1, 2 y 3, explosiones de hidrógeno que destruyeron el revestimiento superior de los edificios que albergaban los reactores 1,3 y 4 y una explosión que dañó el tanque de contención en el interior del reactor 2. También se sucedieron múltiples incendios en el reactor 4. Además, las barras de combustible nuclear gastado almacenadas en las piscinas de combustible gastado de las unidades 1-4 comenzaron a sobrecalentarse cuando los niveles de dichas piscinas bajaron. El reactor 3 empleaba un combustible especialmente peligroso denominado "MOX", formado por una mezcla de uranio más plutonio.

La crítica Internacional es que los JAPONESES los primeros días NO HICIERON NADA, se la pasaron buscando  culpables (Y la fuga radioactiva seguía), No existía manual, no existía ningún antecedentes, no había el procedimiento y  simple y sencillamente los Japoneses se CONGELARON y no supieron que hacer Perdiendo valioso tiempo y de algún modo culpables del mayor desastre radioactivo mundial desde Chernobyl.

Para terminar voy a dar tres casos industriales que han pasado y que sustentan mi hipótesis que Toyota y su Manufactura Esbelta tienen serias limitaciones pero debido a que creyeron que el TPS era todopoderoso lo estiraron todo lo que pudieron y les fallo sin pensar que habrá ámbitos donde es mejor usar otro tipo de metodologías (Manufactura ANOREXICA al rescate)

Toyota en los últimos años 2010 y 2011 fue una de las compañías que mas RECALL o reclamos de autos por deficiencias en sus componentes u operación tuvo en los Estados Unidos; Acuérdate cuantas veces escuchaste un RECALL de carros TOTYOTA pero no puedo recordar ninguno de un BMW o un HYUNDAI.

Segundo, NUMMI era la planta insignia de TOYOTA en Estados Unidos, era el referente universal de la excelencia operativa de TPS, un monumento a la Manufactura esbelta. ¿Dónde está NUMMI ahora?  Cerrada por Incosteable y tuvieron que rescatarla para que siguiera operando.

La ultima y nos vamos:

Hace algunos años cuando estábamos trabajando para competir por el Shingo Prize (El llamado Premio NOBEL  de Manufactura Esbelta) visitamos una planta que ya había ganado dicho premio, la planta era AUTOLIV en Querétaro.

Nos dieron un paseo por la planta y al final llegaron los gerentes a darnos una plática sobre cómo le hicieron para ser en palabras de ellos “La mejor planta de manufactura de México” yo de mis observaciones muchas cosas me parecieron totalmente fuera de lugar y lo simpático es que se los dije a ellos al final de su junta de presentación, les dije que estaban viviendo en una burbuja y que tenían serias deficiencias operativas, y que era mejor que se dedicaran a producir y no a presumir su flamante Shingo Prize (Hay muchos testigos por si alguno duda que esto realmente sucedió) tal fue el revuelo que llegando a mi planta me llamaron a una oficina para reclamarme que porque les había dicho eso; total Rodolfito era el malo de la película y como me había atrevido yo un simple mortal a decirle eso a un ganador del Shingo Prize, y asi quedo hasta hace algunos años. ¿Dónde está Autoliv ganadora del Shingo Prize? CERRADA por incosteable.

No todo lo que brilla es oro y voy a exponer en el siguiente serie de comentarios, técnicas especificas donde Manufactura Anoréxica tiene ventajas sobre Manufactura Esbelta.

La Manufactura Anoréxica es un conjunto de Técnicas de bajo costo, de alto impacto instantáneo y fácil de explicar y a través de esta serie voy a compartir esta metodología y tu como profesional del ramo decidirás cuando usar una u otra metodología.